実行優先度評価の4象限を再掲する。
１．実行が容易であり、ビジネスインパクトが大きい
２．実行が容易であるが、ビジネスインパクトが小さい
３．実行が難易であり、ビジネスインパクトが大きい
４．実行が難易であり、ビジネスインパクトが小さい
我々コンサルタントが、1象限に属する施策を提案する理由は、即効性があるからである。
短期間で目に見える成果を挙げることで、我々の評価も明確に高まり、かつ現場担当者や最終意思決定をした役員クラスの人間まで評価されるため、関係者すべてがハッピーになる。
経済学者の野口悠紀雄氏の「超・文章法」内での記述。
「金融政策は応急処置であり、構造改革は手術である。」
比喩を用いることによる文章のわかりやすさを提示した部分であるが、ここでは別の視点で考える。
公定歩合や預金準備率の変更は、日銀によって比較的容易に決定できる。
比べて構造改革は既存の利害関係の調整を伴うため、ときに政権交代すらも必要になってくる。
いづれもやるべきことでありながら、構造改革は実行が難易であるため、常に先送りされる。
本腰を入れて動き出すのは破綻寸前になってから、あるいはギリシャ財政のごとく完全に破綻してからだ。
即効性のある１象限の施策は、瞬間的にKPIが引き上がり、なんとなく仕事をやってる感が出るため、周囲へのアピールもまた容易である。
一方で3象限の施策は時間がかかるため、結果が出るまでの間プロジェクトメンバーは非難にさらされることもある。
あの部署は金にならない施策に時間とお金を投下する穀潰しだと。
また、構造を変化させても効果が実感できないことも多いため、その頑張りが評価につながらず報われないことも多い。
結果、癌細胞が体中に転移しているのに、つぎはぎだらけの応急処置に終始するインセンティブが優勢となる。
この応急処置を手伝うのがコンサルタントの仕事なのだ。
内臓の腐敗に目を背けさせ、モルヒネを打って一瞬痛みを和らげ、法外なフィーを吹っかけ、クライアントの感覚が麻痺している間に札束を掴んでサッと引く。
なんとも阿漕な商売である。
マッキンゼーパートナーにまで上り詰めた、DeNA創業者の南場智子氏が違和感を感じて逃げ出したのもわかる気がする。
上記を踏まえ、我々個人としての実行優先度評価はいかにあるべきなのだろうか。
（つづく）
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